sabato 25 ottobre 2014 Registrazione
Learning sessions

Learning sessions
Nel corso del Lean Society Summit 2011, i partecipanti hanno potuto assistere a tre delle otto sessioni di approfondimento, individuate attraverso una survey che ha coinvolto la Lean community italiana:

Learning sessionsCome avviare un processo di trasformazione Lean in una PMI
A cura di Joseph Ricciardelli, Partner Tecla Consulting
Oggi non solo Toyota, ma tutte le più grandi aziende multinazionali applicano un programma di miglioramento continuo basato su logiche Lean. Molto spesso i programmi di miglioramento continuo travalicano i confini delle aziende che li utilizzano, per andare a impattare sulle aziende fornitrici. Anche se in alcuni casi il fornitore ha già un proprio programma di miglioramento continuo, a volte si trova a dover integrare le proprie attività con quelle suggerite dall’azienda Cliente. Altre volte il fornitore non ha ancora implementato un programma Lean, e in alcuni casi può vedere come un’imposizione l’implementazione di una metodologia che non sente propria. Infine esistono, soprattutto in Italia, una serie di PMI che sentono la necessità di dover introdurre un sistema di gestione snello nella propria azienda ma non sanno quali siano i modelli più opportuni per le proprie necessità e si trovano di fronte a un mercato della consulenza a volte addirittura troppo ricco e variegato in termini di soluzioni proposte.
Lo scopo di questa Learning Session è quello di sviluppare un’attività che illustri ai partecipanti come creare uno specifico piano di intervento di miglioramento continuo per una piccola e media azienda o, per chi ha già avviato un’attività Lean nella propria azienda, confrontarsi in maniera interattiva utilizzando le esperienze proposte per evidenziare e “superare le difficoltà” che si presentano in un’azienda non di grandi dimensioni. Dopo un’introduzione generale alle caratteristiche di un programma di miglioramento continuo e all’identificazione delle perdite all’interno del processo produttivo, verrà presentato il Value Stream Costing – metodo per costificare le perdite, eliminarle e valutare oggettivamente costi-benefici delle azioni implementate.



Lean e PMI: Unox SpA e il Lean bundle verso la trasformazione snella
A cura di Enrico Franzolin, Presidente Unox SpA
Unox SpA, sede e produzione interamente collocate in provincia di Padova, è stata una delle prime PMI ad applicare con successo il Sistema Lean.
Unox ha condotto e sta tutt'oggi continuando a gestire un percorso di trasformazione, avviato nel 1999 ma realmente radicato solo a partire dal 2004, che ha dato i suoi frutti attraverso un cambiamento sostanziale dei processi interni e di quelli dei principali fornitori.
Un percorso di trasformazione che dura quindi da oltre 10 anni, e che contiene al proprio interno esempi di best practice ma anche di insuccessi che costituiscono una fonte inestimabile di valore, sia per chi ha intenzione di intraprendere questo cammino, sia per chi lo ha già avviato.
Per questo Unox vorrebbe mettere a disposizione dei partecipanti al Lean Society Summit l'esperienza e gli errori che hanno costituito il percorso verso la lean transformation globale, ma soprattutto indicare quali sono stati i passaggi fondamentali – in termini positivi e negativi – di questa strada, vera chiave del successo.



La difficoltà di essere Lean leader: istruzioni per l'uso
A cura di Marisa Faccio, Partner Accompli
Perché il 70% delle iniziative di cambiamento nelle organizzazioni fallisce o non genera i risultati attesi?
Perché è così difficile gestire innovazione e cambiamento nelle nostre aziende?
Cosa si può fare per aumentare le possibilità di successo del cambiamento desiderato e come si possono trasformare gli ostacoli in nuove risorse?
È ormai riconosciuto che la principale causa dell’alto tasso di fallimento delle iniziative di cambiamento è l’enfasi, quasi totale, sui processi piuttosto che sulle persone, ovvero l’incapacità di considerare il reale impatto su chi è maggiormente coinvolto e lo stretto intreccio tra cambiamento organizzativo e cambiamento delle persone.
È indubbio che la maggior parte della gente preferisce orizzonti prevedibili e stabili nella propria vita sia personale che professionale, evitando situazioni che sconvolgono l’ordine, minacciano gli interessi, aumentano lo stress ed implicano rischio. Tutto ciò induce una varietà di risposte difensive e conservatrici, secondo modalità che, seppure legittime e normali, non sono necessariamente lineari ed efficaci.
Riconoscere queste tipologie di risposta durante la trasformazione snella e capire che cosa può motivare le persone ad accettare sistemi di lavoro diversi vi permetterà di gestire i vari tipi di resistenza e di trasformarli in leve per trovare soluzioni migliori. Quella stessa resistenza può diventare un’importante risorsa per accrescere la qualità e la chiarezza degli obiettivi e delle strategie che guidano il cambiamento e, se propriamente usata, può aumentare notevolmente le prospettive di successo dell’implementazione Lean.



Lean e Service: Naar Tour Operator e il Lean Thinking come fattore strategico di crescita
A cura di Frederic Naar, Presidente Naar Tour Operator SpA
È possibile coniugare efficienza ed efficacia adottando il Lean Thinking in un contesto molto diverso dalla produzione di serie?
Secondo l’esperienza di Naar, non solo è possibile, ma diventa un vero e proprio fattore critico di successo in una strategia di crescita e di sviluppo del business.
In un contesto di mercato nazionale decisamente maturo, caratterizzato da forte stagionalità, volumi di vendita complessivamente in calo, “mix” di vendita sensibilmente variabile (destinazione/dimensione dei singoli viaggi) e che vede la presenza di grossi player internazionali, Naar decise che, per continuare a competere e a crescere, la sola “risposta tecnologica” non era sufficiente. Con l’applicazione del Lean l’azienda ha profondamente cambiato i propri processi e la propria organizzazione per recuperare contemporaneamente: efficienza - flessibilità - rapidità - affidabilità - qualità e servizio.
Durante l’incontro, oltre a mostrare i risultati raggiunti, si vuole condividere con i partecipanti al Lean Society Summit il percorso fatto, le difficoltà incontrate e le soluzioni adottate, per fare comprendere quanto l’applicazione del Lean nei processi di front office e di back office possa risultare efficace indipendentemente dal tipo di business.



Learning sessionsIl Value Stream esteso: coinvolgere i "piccoli" partner locali
A cura di Galeno Rossato e Michele Monteleone, Alfa Laval.
Alfa Laval è una multinazionale svedese che ha iniziato il suo percorso Lean Six Sigma nel 2002 evolvendo in tempi più recenti verso un più completo Production System. L’obiettivo primario è quello di garantire stabilità e prevedibilità dei propri processi in modo da ottenere una crescente soddisfazione da parte dei clienti. Questo viene esplicitato dalle 4 priorità, in ordine decrescente di importanza: Sicurezza, Qualità, Servizio, Costo. Niente di nuovo fin qui, ma nella pratica Alfa Laval ha realizzato che non basta focalizzarsi solo sui processi interni come fatto inizialmente. Bisogna quindi estendere i propri confini a monte e a valle. Se risulta relativamente semplice con partner internazionali, es. clienti appartenenti a grossi gruppi o fornitori strategici di materia prima, lo stesso non è altrettanto facile con le PMI locali. Sotto questo aspetto il sito produttivo di Alonte (VI) si è sempre contraddistinto per la sua proattività. In questa learning session Galeno Rossato e Michele Monteleone cercheranno di stimolare un’attiva discussione dando uno sguardo a come è stato impostato il programma locale di Sviluppo Fornitori e, con la testimonianza diretta di alcuni di loro del percorso seguito, le difficoltà incontrate e i risultati ottenuti.



Le 5S nella Leadership
A cura di Bruno Bettenzani, Amministratore Delegato MetaFormazione
Separare è distinguere, saper riconoscere ciò che è essenziale.
La pressione delle responsabilità è ogni giorno più forte; le aree di attenzione si moltiplicano; cause ed effetti si confondono e si sovrappongono; i bisogni delle persone che lavorano con noi sono sempre più complessi. Che cosa conta veramente nell’esercizio quotidiano della leadership? Quali sono i comportamenti da sviluppare? In quali direzioni convogliare le risorse e le energie proprie e dei collaboratori, ottenendo il meglio da sé e dagli altri?
La modernità ci rende sempre più informati e ricchi di strumenti. Ma siamo anche più efficaci? Siamo forse più sapienti? La complessità non amministrata è disordine. Come mettere ordine, nei pensieri e nelle parole, in modo da saper adottare il linguaggio giusto, muovere la leva giusta, adottare il comportamento giusto?
Pulire è prevenire, rimuovere ciò che può provocare danni. Che cosa può inquinare anche le migliori intenzioni? Cosa può contaminare la comunicazione, l’energia, l’autorevolezza? E allora, quali abitudini, immagini mentali, comportamenti rimuovere? Che cosa smettere finalmente di fare?
Le regole, col tempo, tendono a ossidarsi. Le procedure finiscono per subire prima o poi qualche “adattamento”. Per ogni violazione si trova sempre una giustificazione. Definire con frequenza le regole e le procedure è una necessità. Come motivare le persone a rispettarle? Come controllare? Come intervenire?
“Meglio di così non si può fare! In fondo si tratta di un dettaglio. Chi mai potrà accorgersene? E poi, per una volta…”
Ecco il possibile inizio di una parabola discendente. Rimanere in vetta resistendo alla tentazione di scendere a valle, dove il clima è più mite, non è facile. Come può il leader stimolare le persone a sostenere, consolidare e migliorare continuamente gli standard raggiunti? Quali comportamenti adottare? Quali visioni trasmettere?



Lean Office: sperimentare la trasformazione Lean su casi reali
A cura di René Aernoudts, Chairman Lean Management Instituut NL
L’estensione del modello Lean all’ambito transazionale, sia esso all’interno di un’azienda manifatturiera o di una realtà di Service puro, è un tema molto sentito dalla comunità Lean italiana e verrà affrontato nel corso di questa Learning Session attraverso la discussione di una serie di casi tratti da esperienze reali, relative a organizzazioni significativamente diverse tra loro. Dopo aver presentato il Current State di ogni singola situazione, René Aernoudts chiederà ai partecipanti come affrontare il “gap” che di volta in volta descriverà, stimolando nei team di lavoro la discussione e il confronto, fino alla presentazione delle varie proposte. A seguire, René mostrerà le modalità con cui il suo team di lavoro e le singole organizzazioni hanno migliorato i processi analizzati, riportandone anche i risultati conseguiti nel contesto reale. Il beneficio della Learning Session sarà pertanto duplice: da un lato una serie di esempi concreti di implementazione Lean in ambienti Service e Office, dall’altro la possibilità di testare direttamente le proprie competenze Lean.



Tecniche di problem solving a supporto del processo A3
A cura di Thomas Jackson, Partner Rona Consulting Group
Il ruolo del manager, all’interno di un’organizzazione tradizionale o Lean, è quello di risolvere i problemi via via che emergono, in tempo reale, senza scaricarli sul tavolo del proprio superiore dieci giorni dopo. Il processo di management A3 è un dialogo strutturato tra un middle manager e un coach supervisore, o sensei, che lo aiuta a comprendere come affrontare con sicurezza e risolvere i problemi, ricorrendo al metodo scientifico del PDCA (plan, do, check, act). Il modello di documento A3 consente di riassumere in maniera semplice e visuale l’obiettivo e l’avanzamento dell’attività di problem solving.
Attraverso un breve case study di taglio manifatturiero, in questa Learning session Tom Jackson esplorerà come sia il middle manager sia il sensei possono collaborare per pianificare un miglioramento – o qualsiasi tipo di cambiamento organizzativo – capendo chiaramente quali problemi è necessario risolvere, come arrivare a conoscerli in profondità e come misurare i progressi verso l’obiettivo organizzativo definito. Suddivisi in piccoli team, i partecipanti apprenderanno inoltre come analizzare un problema partendo dalla creazione di un database di informazioni sommarie, andando nel gemba a verificare e documentando dettagliatamente tutti gli aspetti spesso non dichiarati dei processi. Dopo un brainstorming sulle possibili contromisure, i team cercheranno di classificarle secondo livelli di priorità, elaborando un possibile scenario in cui tali contromisure possano funzionare insieme. Spesso servono anche dodici o più contromisure per eliminare la causa radice di un problema cronico! Infine, dopo aver individuato le contromisure da implementare, i partecipanti affronteranno con il relatore nuovi metodi di project management che aiutino a conseguire i risultati attesi.

 

 

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