In una recente newsletter del Lean Enterprise Institute, James Womack riflette su questo tema andando alle radici storiche del pensiero snello.

La riflessione dello studioso americano ruota attorno al comportamento di Toyota durante la crisi finanziaria del 1950. La crisi portò Toyota a prosciugare la liquidità e a passare sotto il controllo delle banche. Come risposta a questa crisi Toyota gettò i semi del sistema che oggi tutti conosciamo sotto il nome del Toyota Production System. Ma come si sono comportati i leaders (Taiichi Ohno, Eiji Toyoda, Kikuo Suzumura) della Toyota al tempo?

Curiosamente questi leader non avevano un chiaro e formale processo di cambiamento, né c’era un team formale incaricato del miglioramento. Quello che si aveva erano poche idee semplici di miglioramento e un forte senso di urgenza. Bisognava minimizzare i lead time di consegna (per liberare cassa) e rimuovere lo spreco dai processi (per ridurre i costi e migliorare la qualità). E bisognava cominciare ad agire subito, non c’era molto tempo. Tuttavia, anche agendo velocemente, i manager della Toyota dedicarono il tempo necessario a documentare lo stato corrente, a sviluppare le ipotesi di lavoro, a condurre in modo rigoroso gli esperimenti nel gemba, a riflettere sui risultati ottenuti e a condividerli all’intera organizzazione. In altre parole non persero mai di vista l’approccio scientifico alla gestione dell’impresa anche in un periodo in cui l’azienda stava lottando per la sopravvivenza. Womack conclude dicendo che l’approccio scientifico funziona in qualsiasi processo ed è sempre utile, soprattutto in periodi di crisi. Non abbiamo quindi scuse per non applicare l’approccio scientifico nell’attuale periodo di caduta della domanda e di mercati caotici.

 

Si stanno comportando così le nostre aziende? Quali sono le difficoltà nell’applicare questo approccio?