Un recente articolo apparso sul Financial Times (“Not made in Japan” di Robin Harding e Jonathan Soble del 21 Luglio 2009) mette in luce interessanti aspetti sulla dinamica industriale Giapponese che possono fornire spunti anche alle nostre imprese.
Pur non avendo avuto una grande speculazione immobiliare o eclatanti fallimenti di banche, la recessione dell’economia Giapponese è tra le più severe dei paesi industrializzati: in termini annuali l’economia Nipponica ha infatti perso nel primo quarto del 2009 circa il 14% del suo prodotto. La recessione Giapponese è soprattutto causata da una riduzione drastica delle esportazioni nei settori manifatturieri. In un paese che vede nel monozukuri (i.e il modo di fare la cose) un aspetto peculiare dell’identità nazionale l’abbattimento delle esportazioni fa suonare più di qualche campanella di allarme.
In verità la fase di declino dell’industria manifatturiera Giapponese non è iniziata con l’attuale crisi. Da almeno tre decenni molte imprese Giapponesi stanno silenziosamente portando la produzione all’estero (i.e. delocalizzare) tanto che il settore manifatturiero, che nel 1970 pesava 36% dell’economia nazionale, nel 2006 è arrivato a pesare circa il 21%. A ben vedere questa percentuale rimane alta se confrontata con altri paesi industrializzati (Italia a parte) anche se la sua drastica riduzione segnala un trend inequivocabile. Ma quando si fermerà questo trend?
Una possibile risposta alla domanda è: quando non ci sarà più niente da delocalizzare! Allora in Giappone rimarranno solo gli Headquarters delle società e i servizi (amministrazione, marketing, ricerca&sviluppo).
Takahiro Fujimoto (importante ricercatore nel lean management e presidente del centro di ricerca Manufacturing Management Research Centre della Università di Tokio) è però di diverso parere. Per il prof. Fujimoto la domanda non è se il Giappone deve o meno produrre, ma quali prodotti il Giappone dovrebbe produrre. Il Giappone dovrebbe fare leva sulle sue competenze distintive (miglioramento continuo, team work, superamento delle barriere funzionali attraverso l’approccio per value stream) per produrre quei prodotti che richiedono un elevato coordinamento tra progettazione e produzione.
In altre parole, il Giappone dovrebbe produrre quei prodotti che sono complicati da progettare e da realizzare. E si badi bene, questo non vuol dire i prodotti high-tech. Ad esempio, il Giappone ha perso la produzione di semiconduttori…ma ha mantenuto la produzione di tazze per bagni: un’impresa Giapponese (la Toto) è leader nella produzione di toilets idro-efficienti che soddisfano la domanda di paesi con restrizioni nella fornitura d’acqua come la Cina.
La letteratura chiama i prodotti le cui parti sono difficili da separare e che richiedono un forte coordinamento tra progettazione e produzione prodotti integrali, da contrapporsi ai prodotti modulari che, viceversa, possono essere scomposti in moduli ciascuno dei quali prodotto da fornitori esterni. Gran parte dei prodotti digitali (dai computer alle televisioni all’i-pod) sono esempi di prodotti modulari. Questi prodotti possono essere assemblati partendo da componenti (moduli) acquistati dai fornitori che offrono i prezzi più bassi. In queste industrie il Giappone non può essere competitivo ma lo può essere in quei prodotti che richiedono una forte integrazione tra produzione e progettazione che possono quindi beneficiare delle competenze distintive dell’approccio snello alla gestione dei processi aziendali.
Questo ragionamento sull’industria Giapponese sembra ricalcare piuttosto da vicino la situazione Italiana. L’eredità industriale Italiana non poggia su settori tecnologici ma su settori maturi come l’abbigliamento, l’arredamento, l’occhialeria, la meccanica. In questi settori è di fondamentale importanza integrare progettazione e produzione. In questo modo si riesce a fare i prodotti che il mercato richiede, a ridurre i tempi di sviluppo e lancio in produzione, a ridurre i costi di progettazione e le incongruenze tra progettazione di prodotto e di processo. In questo la filosofia lean può dare un grande contributo: strumenti come il QFD (Quality Function Deployment) e il value engineering vanno proprio nella direzione di abbattere le barriere funzionali, di integrare ideazione e realizzazione del prodotto, di ridurre tempi e costi di progettazione e, in ultima analisi, di allineare il prodotto con il mercato.
Quindi l’Italia, come il Giappone, avrebbe ancora un futuro in quei settori maturi attaccati violentemente dalla competizione dei paesi a basso costo. Questo futuro sarebbe, tuttavia, legato a doppio filo con l’applicazione dei principi e delle tecniche proprie del lean management in generale e del lean design in particolare.
Ma questa rimane una questione aperta…