… un volume che raccoglie oltre un decennio di riflessioni del Padre Fondatore del movimento lean, utilizzando le storie e le evidenze raccolte durante gli innumerevoli Gemba Walks condotti in imprese e organizzazioni di tutto il mondo. Tali riflessioni sono strutturate in 11 macrocapitoli che affrontano i temi più importanti del lean thinking e che offrono una grande varietà di stimoli e di spunti sul significato, le tecniche, gli approcci e le modalità applicative dei principi lean.
In particolare, per gli operatori aziendali italiani che in questo momento stanno sperimentando sempre più numerosi l’applicazione in azienda delle logiche lean, mi sembrano di notevole interesse le parti del volume in cui Jim Womack suggerisce di ridefinire gli obiettivi prima di snellire, di stabilizzare i processi (ancorché inefficienti) prima di iniziare qualsivoglia attività di miglioramento continuo, di non dare la colpa alle persone senza prima aver aggiustato i processi, di ripensare al lavoro del management a tutti i livelli in un’ottica meno “eroica” e più “maieutica”, di scegliere la “giusta” sequenza per implementare il lean prima di cominciare la trasformazione, e di non perdersi nella babele di linguaggi e mode consulenziali che spesso confondono, mescolano, oppure distinguono senza ragione sigle come Lean, Six Sigma, BPR, TOC, TPM etc.
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Il volume offre gli elementi di base per applicare le logiche lean alle problematiche di gestione dell’ospedale. Si tratta di un manuale operativo, imperniato sul racconto di un appassionante caso di ristrutturazione ospedaliera (il Middleton General Hospital), che offre un panorama esaustivo di strumenti e processi lean utilizzabili per comprendere a fondo i problemi strategici, organizzativi e operativi di un ospedale, capirne le cause, formulare ipotesi di assetto futuro in cui performance, processi e persone siano adeguate rispetto agli obiettivi e alle aspettative dei pazienti, definire e implementare piani di azione per risolverli, verificando la efficacia di tali iniziative ed eliminando gli ostacoli che ne prevengono l’attuazione.
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Learning to see - La mappatura del flusso del valore per creare valore ed eliminare gli sprechi

...Learning to See descrive e insegna ad utilizzare le tecniche di Value Stream Improvement, cioè quell’insieme di metodologie che consentono di rappresentare lo stato attuale dei processi aziendali (Current State Map), di identificarne le aree di criticità nella performance e di potenziale miglioramento, di idearne possibili configurazioni future (Future State Map) meglio capaci di produrre valore per il cliente e di indicare le contromisure e le iniziative per guidare la transizione dalla situazione esistente a quella desiderata/futura...
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Creating Continuous Flow - nuova edizione italiana

...Ma come si crea il flusso continuo all’interno di una cella? Quali regole progettuali seguire? Esiste una relazione tra takt time, tempi macchina e tempi ciclo degli operatori? Come dimensionare l’organico di ciascuna cella? Come organizzare il lavoro all’interno di esse? Quali tecnologie meglio supportano la produzione a flusso continuo? A queste domande Creating Continuous Flow fornisce una serie di risposte chiare, puntuali, facilmente operazionalizzabili, in linea con lo spirito didattico di tutti i workbooks del Lean Enterprise Institute...
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Come si progetta, implementa e migliora un sistema lean di gestione dei materiali? Come si sviluppa un piano per ogni componente (PFEP, Plan For Every Part), un database per ciascun codice componente che entra in stabilimento, contenente la descrizione del componente stesso, il suo fornitore, il suo indirizzo, l’area di immagazzinamento, il punto di utilizzo, la frequenza di utilizzo e altre importanti informazioni? Come si crea un unico supermarket di componenti d’acquisto per tutti i componenti che entrano in stabilimento, implementando anche accurate regole per la sua gestione? Come si organizzano precisi percorsi di consegna per movimentare tutti i materiali nello stabilimento, utilizzando il concetto di lavoro standard anche nella logistica interna? Come si integra il nuovo sistema di gestione dei materiali con un sistema di gestione delle informazioni che faccia uso di segnali pull, per assicurarsi che solo i codici consumati vengano riforniti e le scorte siano quindi minimizzate?
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Creating Level Pull

…Focalizzarsi esclusivamente sull’eliminazione degli sprechi, come molte imprese fanno con le attività di kaizen, può essere fuorviante e mettere in crisi il sistema produttivo. È necessario affiancare alla rimozione del muda, l’eliminazione del sovraccarico sulle risorse (muri) e procedere a ridurre la variabilità (mura) livellando la produzione (Heijunka). Solo facendo queste tre cose, si crea un sistema produttivo di tipo pull livellato (Creating Level Pull) e si intraprende la strada del system kaizen, cioè della messa a punto di un sistema produttivo efficiente ma anche flessibile rispetto al mercato…
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Seeing the Whole - Mappare il flusso del valore esteso

...In quanto logica prosecuzione di Learning to See, anche Seeing the Whole si basa sul principio Toyota di “andare a vedere in prima persona per comprendere appieno le situazioni e i problemi (genchi genbutsu)” approcciando i problemi attraverso l’osservazione diretta, questa volta non solo nella propria unità produttiva, ma presso le altre funzioni e uffici aziendali e soprattutto presso fornitori e clienti. A questo principio del Toyota Way, tuttavia, Seeing the Whole  ne aggiunge un altro: “avere rispetto per tutti i business partners, fornitori e clienti, trattandoli come se fossero estensioni del proprio business e della propria struttura organizzativa”...
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Lo Sviluppo Lean di Prodotti e Processi (Lean Product & Process Development)

...Lean product and process development declina in modo ricco e articolato il contributo del Toyota Way allo sviluppo dei nuovi prodotti, mostrando che, analogamente a quanto avviene nel Lean manufacturing, dove il processo di problem solving e di miglioramento continuo sui prodotti ha come by-product lo sviluppo delle competenze e delle persone, anche qui l’approccio Lean al processo di sviluppo del nuovo prodotto, non solo conduce a progetti migliori, ma crea contemporaneamente conoscenza utilizzabile in altri contesti aziendali...
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Il volume offre gli elementi di base per applicare le logiche lean alle problematiche di gestione dell’ospedale. Si tratta di un manuale operativo, imperniato sul racconto di un appassionante caso di ristrutturazione ospedaliera (il Middleton General Hospital), che offre un panorama esaustivo di strumenti e processi lean utilizzabili per comprendere a fondo i problemi strategici, organizzativi e operativi di un ospedale, capirne le cause, formulare ipotesi di assetto futuro in cui performance, processi e persone siano adeguate rispetto agli obiettivi e alle aspettative dei pazienti, definire e implementare piani di azione per risolverli, verificando la efficacia di tali iniziative ed eliminando gli ostacoli che ne prevengono l’attuazione.
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Getting the Right Things Done

… una appassionante e divertente business novel che, raccontando la storia di un processo di ristrutturazione e rilancio di un’impresa operante nel settore della componentistica per sistemi di climatizzazione (la Atlas Industries), offre un panorama esaustivo di strumenti e processi lean utilizzabili per comprendere a fondo i problemi strategici di un’impresa, formulare ipotesi (piani) per risolverli, implementare tali piani verificandone la efficacia e diffonderli ed estenderli a tutta l’organizzazione eliminando gli ostacoli (cioè risolvendo i problemi) che si manifestano a tutti i livelli...
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

Managing to Learn svela i fondamenti scientifici del lean management e illustra, attraverso un caso concreto, che cosa significa adottare un sistema di management in cui l’organizzazione è concepita come una comunità di “piccoli scienziati” aziendali che, basandosi sull’osservazione della realtà e un rigoroso processo di problem solving fondato sull’applicazione del metodo scientifico, propone ipotesi di soluzione dei problemi e di miglioramento continuo che vengono testate sul campo, condivise e diffuse.
In tale sistema di management, i comportamenti manageriali non sono indifferenti, tutt’altro. Anzi, è proprio la consapevolezza che attraverso i propri comportamenti si possono costruire, gestire e migliorare i processi aziendali - coinvolgendo e formando le persone - a costituire il primo passo verso il raggiungimento dei risultati aziendali desiderati.
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)

… un volume che raccoglie oltre un decennio di riflessioni del Padre Fondatore del movimento lean, utilizzando le storie e le evidenze raccolte durante gli innumerevoli Gemba Walks condotti in imprese e organizzazioni di tutto il mondo. Tali riflessioni sono strutturate in 11 macrocapitoli che affrontano i temi più importanti del lean thinking e che offrono una grande varietà di stimoli e di spunti sul significato, le tecniche, gli approcci e le modalità applicative dei principi lean.
In particolare, per gli operatori aziendali italiani che in questo momento stanno sperimentando sempre più numerosi l’applicazione in azienda delle logiche lean, mi sembrano di notevole interesse le parti del volume in cui Jim Womack suggerisce di ridefinire gli obiettivi prima di snellire, di stabilizzare i processi (ancorché inefficienti) prima di iniziare qualsivoglia attività di miglioramento continuo, di non dare la colpa alle persone senza prima aver aggiustato i processi, di ripensare al lavoro del management a tutti i livelli in un’ottica meno “eroica” e più “maieutica”, di scegliere la “giusta” sequenza per implementare il lean prima di cominciare la trasformazione, e di non perdersi nella babele di linguaggi e mode consulenziali che spesso confondono, mescolano, oppure distinguono senza ragione sigle come Lean, Six Sigma, BPR, TOC, TPM etc.
(dall'introduzione di Arnaldo Camuffo)